이 책은 기업의 간부, 교사, 관리 자문위원 및 평소 관리에 관심이 많았던 사람들을 위해 관리, 인사, 인재 발굴, 노사관계, 정책 결정 등 추상적인 관리의 개념을 새롭게 조명하는 책이다.
풍부한 철학이 담긴 백여 개의 일화를 읽는 동안 각 업계의 리더는 참신한 아이디어와 유용한 지식을 얻게 될 것이다.
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▣ 목차
1. 공부는 시 밖에 있다
조용히 자신의 뜻을 관철시켜라
관리의 경지에 이르면 관리를 포기한다?
공부는 시 밖에 있다
‘고슴도치’ 원리를 활용하라
자연스럽게 일이 성사되는 법
겉으로 어리석어 보이는 간부가 좋은 간부이다
해야 할 일과 하지 말아야 할 일
가만히 있어도 큰 일이 성사된다
포기를 하면 창조를 할 수 있다
암시의 효과
간단한 문제를 복잡하게 생각하지 마라
기업의 간부층을 ‘다이어트’ 해라
2. 관용을 베풀어라
자신을 반대하는 사람을 잘 활용하라
주도권을 장악하라
시기심을 극복하라
차라리 실패한 사람이 낫다
적을 친구로 만드는 효과적인 방법
특별히 선발되었기 때문에 파견된 것이다
상대방의 입장에서 생각하라
채찍을 거둬라
나보다 강인한 사람을 채용하라
3. 나 자신과 경쟁하라
사소한 것이 전체를 결정한다
작은 일부터 바꿔라
문제의식을 키워라
나 자신과 경쟁하라
자신을 끊임없이 부정해야 발전할 수 있다
공동 작업을 할 땐 서로 경쟁할 필요가 없다
모든 공동 작업은 윈윈전략으로
한 길 사람 속부터 알아보고 같이 일하라
상대가 선제공격을 해올 때까지 기다려라
좋은 기업문화를 만들어라
기업에 활력을 불어넣을 수 있는 묘책
공평하게 격려하라
규칙에 어긋나는 일을 하지 마라
작은 허점에 부주의하면 큰 손해를 입는다
4. 관리의 최고 경지를 향해서
리더가 되기 전에 사람부터 이해하라
부하 직원이 맘 놓고 일할 수 있게 하라
때로 ‘대충’ 넘어가라
일을 도와준 부하 직원에게 감사하라
사원에게 주인의식을 심어줘라
말하지 말고 행동으로 보여줘라
즐겁게 생활하고, 즐겁게 일하라
부하 직원이 능력껏 일을 처리하게 하라
관리의 최고 경지를 향해서
부하 직원의 마음을 다스려라
부하 직원이 능력을 유감없이 뽐내게 하라
가장 권위 있는 무기는 사랑과 관심이다
5. 불을 밝히면 세상이 환해진다
고객의 입장에서 생각하라
품질이 관건이다
위기를 극복할 수 있는 최고의 방법은 진실해지는 것이다
치부를 만천하에 드러내라
불을 밝히면 세상이 환해진다
가장 효과적인 격려는 사원이 자발적으로 일하게 만드는 것이다
결점을 장점으로 승화시켜라
위기의식을 가져라
6. 겸손은 인생의 깊이에서 나온다
결점을 부끄러워하지 마라, 감추는 것이 더욱 부끄러운 일이다
가까운 인사의 편의를 봐주지 마라
지도자의 권력을 남용하지 마라
의욕을 잃은 자를 격려하라
부하 직원 앞에서 허세를 부리지 마라
리더의 기질을 키워라
겸손은 인생의 깊이에서 나온다
모든 기업에는 정신적인 지도자가 필요하다
물질을 좋아한다고 슬퍼하지 마라
덕이 있어야 얻을 수 있다
지나치게 완벽을 추구하면 주변 사람이 지친다
7. 냉정하게 현실을 관찰하고, 수시로 자신의 생각을 타파하라
영원한 적은 없다
다른 사람에게 부탁하느니 내가 하는 것이 낫다
목표를 세우고, 목표를 직시하라
너무 예민해져 다른 사람을 해치지 마라
급할 땐 원칙을 조정해라
냉정하게 현실을 관찰하고, 수시로 자신의 생각을 타파하라
허와 실의 최고 경지
8. 화를 자주 내지 마라
감정 조절을 하라
사심이 없는 지도자가 되라
화를 자주 내지 마라
죽은 개를 발로 차는 사람은 없다
마음이 어지러우면 모든 것이 혼란스러워진다
원숭이도 나무에서 떨어질 때가 있다
개성을 살려라
불평을 들어도 침착하게 행동하라
행동으로 부하 직원을 변화시켜라
성격을 잘 다스려야 상황을 다스릴 수 있다
9. 칭찬은 공개적으로, 질책은 아무도 모르게
결점이 있다면 다른 사람의 지도를 달게 받아라
자신을 칭찬하는데 인색하지 마라
까다로운 사람을 잘 활용하라
비평의 예술
칭찬은 공개적으로, 질책은 아무도 모르게
누구나 실수를 한다
부하 직원의 실수를 트집 잡지 마라
다른 사람의 자존심을 지켜줘라
부하 직원을 질책하는데도 기술이 필요하다
비평할 땐 교묘한 수단으로
병 주고 약 주다
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▣ 발췌 번역
p50~ 나 자신과 경쟁하라
소기업이 거대 기업으로 성장하기 위해서는 끊임없이 창조를 하며 제품 개발을 힘써야 하고, 경쟁 상대를 물리치며 시장에서 확고한 입지를 다져야 한다. 미국 실리콘밸리의 선 마이크로시스템사도 이 같은 과정을 거치며 대기업으로 성장했다.
선 마이크로시스템사는 1982년 창립 이래, 끊임없는 제품 개발과 발 빠른 기업의 움직임으로 오늘날 년 간 50억 달러의 매출을 올리는 우량기업으로 성장했다. 일반적으로, 워크스테이션은 3~5년을 주기로 신제품이 개발된다. 하지만 선 마이크로시스템사는 1년에 한 번씩 새 모델을 출시하겠다는 놀라운 목표를 세우고 경쟁 기업에 도전장을 내밀었다. 선 마이크로시스템사는 신제품 개발에 열을 올리며 언제나 자사의 구 모델을 스스로 도태시켰고, 우수한 가격과 뛰어난 성능으로 경쟁 기업의 발을 묶었다. 선 마이크로시스템사의 이론은 의외로 간단했다. 어차피 다른 기업이 먼저 신제품을 출시해서 선 마이크로시스템사의 제품이 도태되느니, 차라리 자사의 기술력으로 도태시키는 편이 낫다고 생각한 것이다. 이후 선 마이크로시스템사는 자신과 경쟁을 벌이는 첫 번째 기업이 되었다. 컴퓨터 업계의 신제품 개발 경쟁이 치열하게 펼쳐지는 한 영원한 신제품은 있을 수 없다. 따라서 이 방법은 시세의 빠른 변화를 감지하고 상대적으로 우위의 입장에서 업계의 경쟁을 주도적으로 이끌 수 있다는 장점이 있다.
사실 자사의 제품을 스스로 도태시키는 기술력을 지녀야 원대한 발전을 이룰 수 있다고 생각한 기업은 선 마이크로시스템사 뿐만이 아니었다. 다만, 선 마이크로시스템사가 실리콘밸리에 위치한 타 기업과 현저하게 차별되는 점은 바로 부지런한 실천력에 있었다. 그리고 이런 실천력은 기업 경쟁전략의 핵심에 의해 결정되었다. 발전 속도가 빠르고 여러 학문이 결합된 컴퓨터 산업에서 하나의 기업이 모든 관련 기술의 개발을 선도하기는 불가능한 일이다. 선 마이크로시스템사의 공동창립자인 빌 조이(Bill Joy)가 말했다.
“컴퓨터 산업은 엄청나게 빠른 속도로 발전하고 있기 때문에 이와 관련한 모든 기술에서 선도의 자리를 지키기란 매우 어렵습니다. 만약 모든 기술을 개발해서 특허 내려고 하는 기업이 있다면 틀림없이 실패하고 말 것입니다.”
따라서 선 마이크로시스템사는 가장 우세를 보인 워크스테이션을 주력 개발하는데 힘쓰고 다른 부분의 작업은 그와 관련한 전문 업체에 위임했다. 선 마이크로시스템사가 부품을 직접 생산하는 일은 거의 없었다. 인쇄 회로 기판, 드라이브, 기억장치, 키보드 등 컴퓨터 부품의 대부분을 외부 업체에서 구입하고 심지어 조립도 외부 업체에 맡겼다. 이렇게 주력 개발 분야에만 집중한 결과, 선 마이크로시스템사의 생산력이 대대적으로 향상되어 당시 IBM의 두 배를 웃도는 판매액을 올렸다.
선 마이크로시스템사 내부인사의 말에 따르면, 선 마이크로시스템사가 다른 업체의 부품을 사용하기로 한 이유는 저가 모방품의 공격을 막을 수 없기 때문이라고 한다. 그리고 선 마이크로시스템사는 자사의 제품을 더 빨리 도태시키기 위해서 막 개발된 신기술을 바로 다른 기업에 전파시키는 남다른 방법을 채택했다. 이러한 독과점 방지의 법칙에는 다음과 같은 세 가지 장점이 있다.
첫째, 도시바와 같은 협력 기업에 기술을 전수해줌으로써 선 마이크로시스템사는 더 빨리, 더 광범위하게 자사의 기술을 전파시킬 수 있으며 동시에 인지도를 높일 수 있다.
둘째, 기술을 전수해줌으로써 기술적, 경제적 이익을 얻을 수 있다.
셋째, 경쟁 관계의 기업이 선 마이크로시스템사 기술의 핵심을 파악하기 전에 재빨리 신제품을 출시하기 위해서 끊임없이 연구하게 되고, 이로써 주도적으로 업계 우위의 자리를 고수할 수 있게 되었다.
선 마이크로시스템사는 절대로 낡은 관습을 고수하지 않는다. 이유인 즉, 발전 속도를 늦추면 위로는 저렴한 가격의 고성능 HP 제품을 판매하는 실리콘밸리 회사에, 아래로는 기세등등한 PC의 행렬에 치일 것이 분명하기 때문이다. 선 마이크로시스템사의 총재 스콧 맥닐리(Scott McNealy)는 앞으로 PC 네트워크를 개발하려는 컴퓨터 업계의 경쟁이 더욱 치열해질 것으로 보고 있다. 그는 소형 네트워크와 중량급 PC 분야에는 공통점이 있고, 그것에 거대한 잠재적인 기회가 있다고 확신한다. 오늘날 대다수의 기업은 과거의 수백만 달러에 달하던 본체 대신 저렴하고 편리한 소형 네트워크를 생산하고 있다. 그리고 부품을 만들던 작은 업체들은 중량급 PC를 만드는데 동참한 상태이다. 현재 맥닐리는 소비자에게 저렴한 가격의 워크스테이션과 중량급 PC 네트워크를 설비를 한 번에 공급할 수 있는 컴퓨터를 개발하는데 박차를 가하고 있다.
스콧 맥닐리는 선 마이크로시스템사의 도전정신과 기술적 우위를 의심하는 자가 아무도 없다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 새로운 전략을 실현하기 위해서는 고객의 지지와 서비스 개선이 필요한데 이는 선 마이크로시스템사의 전문분야가 아니다. 아무리 선 마이크로시스템사처럼 적응력이 강한 기업이라도 기업문화를 바꾸는 일은 보통 큰 일이 아닐 것이다. 그러나 선 마이크로시스템사는 두 가지 강점을 가지고 있어 희망적이다. 먼저 100억 달러에 달하는 워크스테이션의 시장에서 37%에 달하는 점유율과 막강한 자금력을 자랑한다는 점이 첫 번째이고, 실리콘밸리에서 가장 빠르게 움직이는 기업이라는 점이 그 두 번째이다.
관리의 요령
위기감과 강박감을 놓치지 않고 창조의 기회를 포착하는 것은 성공적인 기업이 되는데 꼭 필요한 조건이다. 항상 위기의식을 느끼며 자사의 제품이 타 기업이 아닌 자사의 신제품에 의해 도태되도록 시장 변화에 순응하며 주도권을 획득한다면 기업을 성공적으로 이끌 수 있을 것이다.
p111~ 결점을 장점으로 승화시켜라
1988년 4월 27일, 미국의 호놀룰루에서 이륙한 보잉 737기가 공중에서 폭발하며 여객기의 앞머리가 육 미터 정도 떨어져나간 사건이 발생했다. 사건 직후, 노련한 조종사는 여객기를 근처 비행장에 신속하게 비상 착륙시켰고, 승무원 한명이 사망한 가운데 다행히도 89명의 승객은 미미한 부상을 당했을 뿐 소중한 생명을 구할 수 있었다.
이 항공사고로 보잉사와 알로하 항공사이 얼마나 큰 타격을 입었을 지는 누구나 예측이 가능할 것이다. 일반적으로 항공 사고가 발생하면 해당 기업은 신속히 보상비를 물어주고, 앞으로 여객기의 수리와 관리를 강화하겠다는 성명을 하며 사건을 일단락 짓는 경우가 많다. 하지만 보잉사와 알로하 항공사는 이번 사고를 전화위복의 기회로 삼고 대대적으로 기업을 선전하며 이미지 제고에 힘썼다.
보잉사는 먼저 대중매체와 각종 모임장소를 통해 이번 사고로 자사의 여객기 품질을 의심하게 된 일반 고객에게 사건의 경위를 적극적으로 해명했다. 사고 여객기의 수명이 오래되어 금속이 낡았는데도, 그런 최악의 상황에서 사망자가 한명에 그칠 수 있었던 이유는 여객기의 성능이 뛰어나고 견고하기 때문이라는 것이 그들의 입장이었다.
그러자 사람들의 우려와는 달리 보잉사의 이익은 감소하지 않고 오히려 고객의 신뢰가 더욱 두터워지는 현상이 일어났다. 그리고 사건 발생 한 달 뒤, 리스회사가 100대의 보잉 737기를, 뒤이어 아메리칸 항공사가 10대의 보잉 757기를, 유나이티드 항공사가 30대의 보잉 757기를 주문하는 등 보잉사는 창립이래, 최고의 판매액을 올렸다.
사고 직후, 알로하 항공사도 재빠르게 움직였다. 그들은 여객기 앞머리가 폭발하는 사고에도 안전하게 착륙할 수 있었던 이유는 조종사의 조종 실력이 노련했기 때문이라고 선전했다. 뿐만 아니라 죽음을 직면한 위기 속에서도 승객의 안전을 위해 일사천리로 움직인 승무원이 있었기에 사망한 승객이 한명도 없는 기적을 이룰 수 있었다고 밝혔다. 그러자 알로하 항공사를 찾는 승객의 발걸음은 꾸준히 이어졌고 덕분에 사고의 영향을 받지 않은 채 큰 이익을 창출할 수 있었다.
관리의 요령
일단 ‘악재’가 터지면 그 자체가 기업의 사고이자 실수이고, 위기가 된다. 기업 활동을 하다보면 예측하지 못한 돌발 사태가 벌어지기도 하는데 이는 기업의 신용과 이미지, 이익에 심각한 타격을 입힌다. 그러나 ‘위기(危機)’에는 항상 위험(危)과 기회(機)가 함께 공존하지 않던가! 어느 유명한 CEO가 위기를 기회로 삼는 ‘전화위복’의 기지를 강조했던 것도 모두 이 때문일 것이다.
<감상평>
삼성, LG, 현대 등 우리나라에도 세계적인 기업이 탄생한 가운데 이들 기업의 경쟁력은 국민경제와도 밀접한 관계를 맺고 있다. 그만큼 기업을 이끄는 총수의 어깨가 무거워지고 기업의 관리 능력이 중요해진 것이다. 소기업으로 출발해서 삼성과 같은 대기업이 되느냐, 조용히 문을 닫고 마느냐는 기업의 살림을 어떻게 하느냐에 달려있다. 이 책은 관리, 경영의 어려움을 겪고 있는 기업인에게 실용적인 정보를 제시해줄 뿐만 아니라 넓게 해석하면 개인의 처세술에도 도움을 줄 수 있을 것 같다. 돌파구를 찾기 위해 서점을 찾은 기업인과 여러 독자에게 희망의 빛이 될 것 같아 내심 기대가 된다.
