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서 명 : |
성공의 새로운 규칙 |
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저 자 : |
하마구치 나오타 |
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출판사 : |
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분 류 : |
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언 어 : |
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분 량 : |
199 |
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발행일 : |
2006 |
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▣Short Summary
성공의 새로운 규칙
강한 회사는 이렇게 만들어라!
5년 후 웃는 기업과 우는 기업, 그 분기점은 ‘벤처 러시 시대’를 살아남는 사업의 법칙
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▣ 저자 소개
하마구치 나오타(浜口直太)
주식회사 JCI 회장 겸 대표이사. 소카(創価)대학 경영학과 졸업. 텍사스 대학 경영대학원에서 MBA를 취득하고. 동 대학원과 와튼 스쿨 박사 과정에서 재무, 국제경영을 전공하면서 동 대학원에서 학생들을 가르쳤다. 미국 KPMG Peat Marwick, 프라이스 워터 하우스를 거쳐 미국에서 경영 기업(起業) 컨설팅 회사를 설립. 그 후 도쿄에서 국제 비즈니스 경영 컨설팅회사 ‘주식회사 JCI'를 설립해 대표이사로 취임한다. 외국계 벤처캐피탈 (VC)의 매니징 디렉터를 거쳐 미국과 일본 VC와 여러 벤처기업의 임원을 겸무하면서 미국, 일본, 아시아를 중심으로 종합적인 국제 경영(기업)컨설턴트 및 국제 벤처 캐피털 리스트로 활동 중이다.
저서로, <당연하지만 좀처럼 할 수 없는 일의 규칙> <일반인도 상장할 수 있다! 기업의 황금룰> <천직을 찾는> <실례로 배우는 미국기업 완전 매뉴얼> <일이 빠른 사람의 놀라운 습관&업무술> 외 다수.
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▣ 목차
프롤로그 -당신의 회사는 살아남을 것인가?
제1장 이런 회사 위험하다! - 생존하는 회사, 멸망하는 회사의 분기점
‘혁명적 위기감’이 없는 회사는 사라진다
과거의 경험이나 지식이 ‘신 경영 환경’의 방해가 된다
‘수비 일변도의 경영’은 살아남을 수 없다
이미 본격적인 국제경쟁시대에 돌입했다
대기업을 위협하는 혁명적, 초효율적 사업체
인터넷 벤처로 승리하는 법
‘부채 없는 경영’시대는 끝났다
신흥주식 시장을 이용하는 것은 손해인가 이익인가?
‘1원 기업’이라도 초고수익 기업이 될 수 있다
제2장 기업평가를 높여라 - 코퍼레이트 벤처를 극복하는 방법
벤처러시시대에서 승리하는 방법은 있는가
앞으로 직면할 위기 문제를 철저하게 예측한다
일본적 경영방법으로는 안 된다
‘미일 융합경영’을 실천하여 부활한 미국기업
장기적 ‘시가총액주의’ 경영의 권장
‘캐시 플로 경영’이 생사의 갈림길
업계 3위를 목표
디자인이 떨어지는 기업은 버림받는다
제3장 ‘기동력’이 성공의 열쇠 -무엇을 바꿀 것인가 어떻게 바꿀 것인가
성공의 비결은 실패를 각오하고 도전하는 것
‘스피드 경영’이 승리와 실패를 결정한다
성장하는 회사는 끊임없이 모험에 도전한다
왜 모험에 도전하는 것이 화사를 성장시키는가?
생존을 건 ‘전략적 국제기업제휴’의 추진
전사적 프로젝트로 추진
기사회생의 벤처 3년 규칙
패배자의 부활이 용인되는 시대가 왔다
사원에게 잔업을 시키지 않는 경영이 요구된다
제4장 지금 필요한 리더의 조건 - 경영자의 인격이 회사의 품격을 만든다
강력한 리더십이 없는 회사는 쇠퇴한다
21세기는 리더십경영의 시대
젊은이에게 배우지 않는 경영자는 추락한다
장래성을 걸고 살아가는 젊은이와 같이하다
‘창업자 정신’이 성공의 열쇠
미국 벤처에서 배우는 ‘창업자 정신’
‘창업자 정신’의 철저함이 일본 기업을 바꾼다
최후의 결정 수단은 경영자의 인격
벤처기업은 경영자가 전부다
진정한 인적 네트워크가 승부를 결정한다
제5장 ‘응원 받는 기업’을 목표 - 회사의 팬이 얼마나 늘었는가
주주를 소중히 하지 않는 기업은 주주에 의해 멸망한다
주주 이익의 적절한 추구
기업의 지배를 경시하지 마라
투명하지 않은 기업은 버림받는다
IR(투자가를 위한 홍보/설명회)力이 기업의 생명
‘적대적 매수’에 대한 최강의 방위책
제6장 ‘지금 일어나고 있는 일’에서 배운다 - 최후의 역전에서 울지 않기 위해
고위험 고수익 펀드의 가혹함
무라가미펀드 의견을 말하는 주주로 주목을 받음 =‘주주자본주의’?
세이부제국붕괴 = 하드웨어로 승부하는 시대의 종지부
호리에몬의‘억지 급성장’의 전말
낙천적 경영을 능가하는 ‘인간주의경영’
소프트뱅크 경영이야말로 차세대경영?
Need는 성과주의 사회의 상징
에필로그 환경이 변하면 규칙도 변한다
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▣ 발췌 번역
프롤로그 당신의 회사는 살아남을 것인가?
‘5년 후 10년 후 성공하기 위해서는 지금 무엇을 해야 하는가?’
‘지금 하고 있는 일로, 앞으로 성공자로서 경쟁에 살아남을 수 있을 것인가?’
‘앞으로 무엇을 하면 발전할 수 있을까?’
이것은 불확실, 불안정 그리고 급변하는 현대에서, 미래가 보이지 않는 가운데 격렬한 경쟁을 반복하고 있는 자본가, 경제인, 경영자, 기업이 가장 궁금한 것 중의 하나일 것이다. 강연이 끝나고, 그리고 여러 경영자나 각계의 최고들과 만날 때마다 나는 반드시 이런 질문을 받는다
나는 그 질문에 대답이 되고자 이 책을 썼다. 거의 20년 동안 미국에서 지내면서, 미국과 일본의 경제 경영 활동과 그 조직의 뚜렷한 차가 약 10년 이상 난다는 것을 알았다. 이것은 나뿐만 아니라 미국 일본에서 동시에 생활과 일을 하는 사람이라면 누구나 실감할 수 있는 일이다. 즉 경제 비즈니스에 있어서 미국에서 일어난 일이 10년 후 일본에서 일어난다는 것이다.
따라서 ‘지금 일본에서 일어나고 있는 현상은 10년 전 미국에도 있었던 현상’이라 할 수 있다. 이 말이 맞는가는 실제로 미국과 일본에서 일어났던 일을 조사하면 바로 알 수 있다.
그리고 반대로 앞으로 무엇을 할 것인가를 판단하는데 있어서도, 지금 미국에서 무엇이 일어나고 있는가를 철저하게 파악하면 10년 후 일본의 상황도 보일 것이다.
--- 21세기는 벤처가 대기업을 삼키는 시대
이 책은 6년 전 일본상공회의소의 홍보 책자인 ‘이시가키(石壇)에 연재했던 기사를 새롭게 정서(正書)한 것이다. 당시는 “벤처가 대기업을 삼킨다는 것은 있을 수 없다!”라는 것이, “대기업 위기론”으로 경고했던 나에 대한 대기업 경영자들의 반응이었다.
‘논리의 증거. 시간이 오면 현실을 볼 것이다.’
나는 굳이 반론하지 않고 시간이 오는 것을 기다렸다.
그리고 그 증거가 지금 증명되어 이해를 받을 때가 온 것이다. 반대로 여러 대기업 경영자들로부터 상담이 오기 시작했다.
그래서 나는 다시 경고하고 싶다.
앞으로 ‘벤처러시 시대’(혁명적, 획기적인 기술, 시스템, 상품, 서비스 등을 제공하는 신생 벤처기업이 ‘초’급성장하여 전통적인 대기업을 IT혁명으로 단기간에 격파하는 시대) 에 돌입하고, 시대의 요구에 따라 신속하게 새로운 것에 도전하지 않으면 대기업이라도 한순간에 무너진다고.
일본장기신용은행, 야마이치증권, 산요증권, Yaohan, MYCAL, 다이에, 가네보 등. 예를 들자면 한이 없다. 여기서 다시 한 번 묻고 싶다.
‘당신과 당신 회사는 괜찮습니까?’
만약 이 질문에 자신 있게 대답할 수 없다면 이 책을 꼼꼼히 읽어라.
이 책은 그 대답이 되는 해결책을 제안하기 위한 것이다. 부디 5년 후 10년 후 성공자로서 함께 살아남기를 바란다.
(p.113)
---- 21세기는 리더십 경영의 시대
21세기에 돌입하여 우리는 비즈니스 환경에서도 본격적인 격동기에 들어갔다. 인터넷에 의한 기술혁신이 그 방아쇠가 되었다.
자신의 의지, 의견, 의뢰 사항을 세계 어디에 있던 가능한 빨리 정확하게 상대에게 전달하고 푼 인간 본래의 전달 본능이 정보통신기술혁신의 신속화를 후원하고 있다.
라디오, 텔레비전, 전화, 팩스, 컴퓨터도 그 바람을 달성하는 수단으로 급격하게 보급되었다. 인터넷은 그 중 최신이라 할 수 있다.
인터넷처럼 인간 본능을 만족시키는 기술이 앞으로도 지속적으로 출현할 것이다.
그런 신속화, 세계화가 급속으로 진행되는 가운데 대부분의 일본기업은 아직 의사 결정의 중심 수단으로 교섭이나 심의서, 즉 합의에 의한 방법을 유지하고 있다.
합의에 의한 의사결정은 한편으로 보면 민주주의적이며 이상적인 인상을 주지만, 실제로는 신속화, 세계화하는 경영 환경에서 비현실적인 요소가 되고 있다.
요컨대 관계자의 의견 조정과 합의를 기다려 의사를 결정하는 것은 경영에서 격동기에 접어든 요즘, 기회를 노치거나 때를 놓쳐 의미가 없어져 버릴 수 있다.
또한 합의에 의한 의사결정으로는 책임 소재가 명확하지 않아, 문제가 발생할 경우 책임을 지고 신속하게 궤도수정을 하거나 취소하는 일이 상당히 어려워진다.
현대 기업 경영에 있어서 가장 필요한 것 중 하나는 강력한 리더십이다.
신속하며 세계화 된 경영 환경이 급변하는 시기에, 어떤 의견, 결정도 정확하다 할 수 없다.
이런 상황에서 리더는 불충분한 정보를 근거로 신속하게 의사결정을 내려야 한다. 또한 치명적인 실수는 허용되지 않는다.
지금 성장하고 있는 기업을 보라. 해외에서는 마이크로 소프트, 인텔, 오라클, 스타벅스, 모토로라, GE, 월마트, HomeDepot, 애플컴퓨터, 델컴퓨터, 시스코시스템, 야후, 구글.
그리고 일본에서, 오릭스, 세븐일레븐, 소프트뱅크, 와타미, Fast Retailing, Goodwill, 이온, 닛산자동차, 캐논, 도요타자동차 등. 모두 최고 경영자가 실질적인 강력한 리더십을 발휘하고 있다.
반대로 강력한 리더십 없이 성장한 기업이 있을까?
내가 아는 한 최고 경영자의 강력한 리더십 없이 장기적으로 업적을 세운 기업은 전무하다.
강력한 리더십은 비전, 목표, 계획을 명확하게 할 뿐만 아니라, 시원에 대한 모든 기회를 통해 회사의 업적, 내용, 문제점, 협력 요구사항을 명확하게 커뮤니케이션한다.
그렇기 때문에 기업 내 최고 경영자에 대한 신뢰감, 사원간의 강력한 단결력, 노력에 대한 동기, 회사에 대한 충성심을 낳는다.
결국 기업이 성장 하는가 아닌가를 결정하는 것은 사원의 사기를 얼마나 북돋우는가에 달려있다. 그것은 최고 경영자와 사원간의 지속적인 커뮤니케이션과 강한 리더십이 결정한다.
주의해야 할 것은 리더십과 독재는 전혀 다르다는 것이다.
리더십은 주위의 의견과 충고를 듣고 문제가 있을 경우는 모든 책임을 진다는 각오로 최고 책임자로서 의사결정을 내린다.
독재는 다른 사람의 의견이나 충고를 받아들이지 않는다.
그리고 최종 책임을 명확히 하지 않은 채 자신의 취향이나 독단으로 의사를 결정해 버린다.
그러므로 잘못될 가능성도 크며 실패했을 때 해결 방법 또한 취향이나 독단으로 하기 때문에 한번 잘못되면 수렁에 빠진 것처럼 치명적인 실패로 이어지는 경우가 많다. 점점 치명적이 되어가는 것이다.
한 때, 와다 가즈오가 Yaohan에서, 고 후지다덴이 일본 맥도날드에서, 그리고 고 나카우치 이사오가 다이에에서, 이 유형에 빠진 적이 있다.
마지막으로 미국의 진정한 리더는 다음을 실천하고 있는 사람이 많다.
‘강력한 리더십’이란 무엇인가, 를 참고해 주길 바란다.
(1) 리더는 정기적으로 그리고 적극적으로 회사 경영이념, 미션, 비전을 사원에게 호소하고 있다.
(2) 의견 함이나 메일을 통해 사원이 직접 리더에게 의견이나 제안을 할 수 있도록 한다.
(3) 리더는 적극적으로 커뮤니티 활동이나 매스컴을 통해 자기소개, 자신의 의견, 사고방식, 경영 계획을 공표하고 있다.
(4) 사내 문제점을 담당자에게 맡기지 않고 해결안을 같이 생각한다.
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